【作者说明】本文以广西思贝律师事务所营运模式为参考,文章所指的小微律所定义为执业律师30人以下的律所。团队化经营指薪酬分配一体化、业务执行流程标准化、律所管理规范化、业务拓展与布局统一化、专业表现与客户体验极致化。本文约3700字,阅读时长大概需要5分钟。
律所团队化首先要解决人的问题,尤其是核心人才的配置。包括但不限于合伙人的选择与培养,部门管理人的选择与培养,业务骨干的选择与培养。这些核心人才选择与培养的首要标准是价值观、愿景与目标一致。这种一致,可以是一拍即合,也可以是工作中的不断沟通、磨合与碰撞,还可以是启发、等待与培养,最终在三观上达成原则上的一致。
没有高度一致的价值观,我们在经营管理中推行的规则与制度、业务执行中的要求与准则、律所规划与发展中解决困难的措施与方法,将失去准则与依据。没有共同的愿景,这家律所将失去共同的梦想与共同的追求,在团队化经营为例外的当下,每位执业律师对挂靠在一家什么样的律所才合适自己,缺乏实事求是的认识,因此共同的愿景,能确保执业律师的稳定与成长规划。至于短期目标与长期目标的结合、执行与实现路径,更需要行动统一、步调一致的努力与坚持。
无数实践证明,三观一致是团队化经营的信仰与使命,若在这个问题上无法达成一致,再的人才,招揽进来,最终都是团队化经营的祸害。
分配制度科学与否,合理与否,永远是团队化经营必须要解决与面对的问题。这里的科学合理包括三个层面的区别与研究,第一层面是合伙人或核心管理、业务骨干的分配科学与合理,第二层面是团队中能力一般或处于成长期的业务执行律师的薪酬科学与合理,第三层面是行政管理与辅助人员的薪酬科学与合理。判断合理的标准,一看个人付出与收入是否匹配,二看创造的价值、利润与收入是否匹配。判断科学的标准,一看薪酬设计是否具有可持续性,二看能否激发律师的成长与潜在能力的发挥。当然,在薪酬分配设计上,还要考虑优秀与平庸的区别,主观能动性的区别,常规化脑力劳动与创造性脑力劳动区别,创造短期价值与长期价值的区别等。
关于薪酬分配最后一句话:大舍大得,小舍小得,贡献大,收入高的合伙人或核心业务骨干,要舍得把自己的钱分出来。分流到律所发展与规划中去,分流到收入低还处于成长期的律师中去。
团队化里的组织架构,从来不应该是纸上谈兵的设计,没有业务需要,没有实际需要,还未发展到那个程度,就不要设计太多花架子的空架构。因为组织架构是可以随时调整的,这种调整不会根本上影响律所的统一规划与发展。例如本所在营运的最初三年,从来没想过要搞什么薪酬考核委员会,也想都没想要搞多少个部门。发展至今,没有薪酬考核组织,我们的薪酬根本无法计发,因为每个律师的规范化考核,价值观考核,客户体验考核,加分减分的计算核实,都需要一个组织去完成,在这样的现实需要下,薪酬考核委员会才应运而生。
由此,我们的工作成果审核、复核制度、案件复盘制度、部门例会制度、部门划分以及客户衔接制度等,都是基于客户需求,业务需求和律所发展需求,被动做制度设计,被动调整管理模式。并且,这些制度在运转过程中,发现有不合适实际需求的地方,有需要调整优化的地方,有需要查缺补漏的地方。于是对稳定性要求不高的制度或管理,我们可能一个月或几个月调整优化了多次,有些对稳定性要求高的,可能一年优化升级一次,在这期间,通过其他方式进行弥补与替代。
对一家只有10来位执业律师的小微所,组织架构中就不合适设立管理委员会,这是因为,这个组织架构在根本上无法实现管理与长期规划的目的,但是对一家有二十到三十人上下执业律师的律所,设计一个五人或七人的管理委员会,可能就很有必要。
我们也会发现,很多律所都有主任、执行主任、副主任这样的职务设置。这些职务设置,在团队化经营中,如果没有分管的具体工作并发挥切实可行的职能职责作用,那么名片上印这些职务,的确没有多少价值。这个社会,装13都升级了N次版本了,我们的律师行业,还整天纠结那些主任、副主任、挂名合伙人的头衔,实在是落后得紧。至于名片上印刷一大堆社会兼职头衔,甚至背面都印满了,恨不得名片的尺寸再大一点,就更加好笑了,这不仅仅是没有价值与意义的事,甚至都涉嫌违规宣传了,我说太远了……
实事求是说,部门组织架构只要能合适当下的发展就好,不合适的时候再进行调整与补充。如果需要设置副主任岗位,就要把相应的职能职责与分工落实到位。我们所至今还是一家小微到尘埃的个人所,所以一直都没有条件与机会设立副主任这个岗位。尽管我们立志在三年内培养与晋升一批合伙人,但那是三年后的事情,目前我们的管理设立了“主管”这个岗位,分管不同的部门,贯彻落实律所具体管理与营运。今后,根据律所发展与业务需要,主管这个岗位也许也会取消,通过其他组织架构实现管理需要。
没有足够多的能支撑起团队化营运需要的业务收入,搞团队化很辛苦甚至难顺利走下去。所以合伙人的重要性就显现出来了,没有合伙人齐心协力的支撑与坚持,很多理念与模式难以落地并生根发芽。至于个人所搞团队化,那更是死路一条。我们所的团队化还没有完全进化完成,还在路上跋涉。
这与创始发起人或合伙人个人有不有投入,有不有资金支撑律所运转不是一回事。比如,三个合伙人,各人拿出300万元来开设一家律所,合计900万的资金可以在类似南宁这样的二线城市支撑至少五年。但是,如果这五年里,没有我前面说的支撑团队化运转的业务收入,除了只有投入没有产出外,我更想表达的是:团队化营运的管理、制度、流程、模式等,无法顺利推进,因为没有业务收入或业务收入不足以支撑这些制度与管理落地,那么,前面说的这些都挂在空中,无法贯彻执行。所以,我强调的是,通过业务和业务中展现出来的需求倒逼团队化营运中的制度与模式落地。而不是或不完全是,各个合伙人整一笔钱投进去,启动律所团队化运转模式……。如果投入一大笔资金就可以顺利启动团队化并成功的话,那么,团队化营运模式也不会成为律所经营与管理的例外了。因为,能用钱解决的事,都不是问题,这句话不是我说的,但是用在这里,合适。
因此,“支撑团队化运转的收入”需要加一限制:业务,来自业务的收入,只有业务才能带来客户需求,只有客户需求才能倒逼我们完善制度与管理,只有在服务客户的过程中,才能将这些管理与制度落地,进而,完善律所内部的蜕变与涅槃。
我一直坚持一个观点:律师的专业水准低些,执业能力差些,都没有关系,只要愿意改变与成长,团队就应该给其足够的时间与机会。并且,一些专业水准和执业能力其实也不怎么样的人,去评价另外一些律师、同事的专业水准或执业能力差,本身就是挺没劲的事情,至少不是共好的心态。因为,人家专业水准或执业能力差,可能是锻炼不够,经验不够,但是再过三年、五年,人家可能超越你无数倍。所以,在团队化营运中,做这些评价没有意义。但是,对没有意愿成长,没有积极心态去改变,不愿意付出具体努力去进步的律师、同事。鄙视多少次都不为过,并且,这类人必须在适当时候清除到团队以外。
因此,只要有进步,有改变,团队就要接纳与包容,我们只要在薪酬分配上作出与其能力适当的分配与调整即可。
基于上述,我们制定的人才成长机制就会相对具有生命力与竞争力。我在一些公开场合演讲和内训的时候说过这样的观点:在广西,去外省读书的优秀法科生回到广西南宁工作发展的概率大概是30%,这30%回来后,公、检、法、国企与知名优秀的大所、好所先挑选,两厢合意下,轮不到我们这些小微所选择。在广西就读的优秀法科生,去公检法、行政机关、国企队伍一批;去读研究生、博士生又一批;去大所知名所再一批。最后剩下30%,给90%的律所去抢、去挑,而我们在这90%的律所中,能挑到多少彼此情投意合的呢?
结论就是:怪只怪自己实力不够,吸引力不够。所以,过去7年,我在人才培养上,只做一件事:只要愿意一起努力干的,我都苦口婆心、眉飞色舞、唾沫四溅、言传身教、持之以恒地帮、传、带,不论资质,不论出身,不论优秀与否。
团队化营运中,管理的规范化,业务流程的标准化,是薪酬一体化的前提与基础,丧失这个前提与基础,薪酬一体化推行不下去。
管理的规范化,主要体现在制度能不能落地执行,而制度的建立,一是根据业务需要与客户需要制定;二是根据律所内部管理与发展需要制定;三是根据业务布局与其他前瞻性发展要求而制定。核心都在能不能从墙上落下来生根发芽并产生管理的效果,实现管理的目的。
首先,立足业务分类、业务性质、业务特点,然后将这些业务导入法律规定与法律评价,以及执行这类业务应如何通过工作成果展示出来。
最后,这个流程既能满足业务需求与客户需求,又能提高客户体验与规范律师执业习惯,且能提高团队效率与协作,还能帮助团队成员成长与进步。
只有也必须只有这样的业务流程,才能在标准化运转中,具有生命力,具有战斗力,具有竞争力。才能让团队化营运这个模式通过标准化的动作,得以用工作成果的方式实现。
七年来,我已记不起我们的业务流程优化了多少次,调整了多少次,增删了多少次。我也不知道,未来我们还要调整多少次,优化多少次。
需要指出的是,在这些标准化流程执行中,能借助法律AI工具,辅助与助推我们的标准化流程执行,会有事半功倍的效果。
科技,会改变法律服务,会重现定义法律服务,会驱动法律服务,这基本是法律人的共识。我们一年前购入iCourt研发的集项目管理、文档管理、客户管理、法律检索等为一体的Alpha软件,为我们的团队化营运,提供了巨大帮助。
添加新评论