2万奖金；第二年年末，公司发了3万奖金；第三年年末，员工期待公司能发5万奖金，但公司实际上发不出这么高的奖金。
再设想一个例子，比如：一个员工，刚入职时薪水是每月2000，半年后，公司给他把薪水涨到每月3000，这个员工一定高兴透了，他会想请同事们吃顿大餐；但是，假如一个员工入职时，每月工资已经达到20000，半年后，老板把工资涨到每月21000，那么估计十有，员工会说老板小气。其实，金钱激励达到一定程度后完全失效。因为同等程度的薪酬激励有一定的边际效应。
更甚的是，不合理的发奖金也会造成问题。比如，到了年底，作为BOSS，你觉得小李子做的好，你给他发了5万奖金；但是，同岗位的小张你觉得表现一般，只发了2万奖金，那么，这样的安排就会让小张心里有较大落差。小张可能会拍桌子说：老板，你什么意思？我们两个是同样的岗位，我哪点不如他？如果公司有KPI 绩效考核，那还容易解释这个差别对待。否则小张可能就辞职了，也会对公司心存不满。这样的话，不但老板发奖金的激励效果没起到，还破坏公司团结。
一家深圳的科技公司，老板在10年前创业时，招聘了一位技术员，随着公司的成长壮大，技术员也逐渐升为公司的技术总监，他的薪水也很高。可是，在这10年间，该技术员并没有做出好的发明成果，仅仅是按时完成工作而已。后来，技术员跳槽到北京的一家公司，居然短时间内做出了3项发明专利。原来北京的那家公司对发明专利有高额奖励。
同样的，无论是身在项羽阵营的韩信，陈平；还是身在刘璋阵营的法正，都没有能够发挥出其应有的水平。企业管理要想避免这种“楚虽有材，晋实用之”的现状，就该积极采用先进的公司管理制度，如股权激励。
俗话说：无产无恒心，有产有恒心。在清代，晋商就实行过类似股权激励的制度，美国则是从1950年始，在企业里探索股权激励的模式。股权激励计划能吸引，激励，并留住顶尖人才。通过股权激励计划，公司就能将其未来的股权奖励给核心员工，优秀的管理人员和公司顾问，当他们行权时就可以拿到公司的股权。
传统的企业经营模式，老板创立一个企业，雇佣很多个员工；如果只是发“死工资”，此时，员工难免会想：公司经营的好坏与自己关系不大；此处不留爷，自有留爷处，关键时刻跑路就行了。特别是，近几年互联网和金融业比较火热，B公司愿意出2万月薪来挖人，A公司的小明就会立刻跳槽了。所以，继续沿用曾经的固定薪酬的模式，已很难留住核心人员。
上海有一家医疗器械检测公司，需要聘用负责仪器生产的CTO。由于行业布局的因素，这样的人才在北京比较多，但在上海并不多。这位创业第二年的CEO把薪水开到100万每年，但是谈了几个人才，对方均不为所动。因为同样的岗位，对方任职的科研院所虽然薪资比不上这位CEO开出的价码，但是平台大，发展前途广阔，且福利好；而创业则充满不稳定。后来，这位CEO表示：如果你加入，等公司上市后，我把1%的股权分给你。对方听了这话，仅仅考虑了一天，就爽快地答应了；并且在一周之内办妥了原公司的离职手续，飞到上海。并说：如果公司资金还不充裕，薪水可以暂时少发，等公司走上正轨后再发也可以。
立场不同，态度就不同。这位技术人员的心态由“打工者”转变为“创业者”，并表现出了与创业CEO同甘共苦的决心，这就是一个发掘员工工作积极性的好方法。在公司创立的时候，公司现金是比较少的，不大可能开出高工资，如果能让渡出一些股份，就能比较好的吸引有能力的员工。但是，“送出”股份也要讲技巧和时机。
在公司发展的任何时期，公司都可以发股权，但相对来说，错误时间节点发的期权，对员工的实际激励效果没有那么大。
广东有一位做保健品生意的老板，想在上海拓展业务，又苦于对上海的情况不甚了解。于是他挖来了一位竞争对手公司的店长，并承诺把上海分公司的30%的股权给这位新的合伙人。但是薪水开的很少。第一年，分公司没有盈利，合伙人到手的钱也非常少，于是这位合伙人开始抱怨老板抠门。大吐苦水。老板听说了这件事，心里很郁闷，说：我明明慷慨得给了这么多股份，为什么还不领情？
其实，公司创办前几年不盈利是很正常的，此时，公司的发展前景也未必明了。这位合伙人就算此时白白拿到这么高比例的股权，“不领情”都是可以理解的，因为对方是看不到公司发展的未来的。老板的郁闷也合情合理。可见，决定给合伙人或其他员工发股权，做激励，一定要选好时机。否则，吃力不讨好。
在公司刚成立的时候，给员工发期权是不起作用的。一般来说，股权激励应该在企业的成长期开始实施。因为，处于成长期的企业规模不大，但是有足够的发展潜力，管理人员和员工也可以清晰地看到企业发展的希望和潜力。因此，股权激励很容易产生巨大的推动力和向心力。
股权激励不是万能的，要视具体时间、地点、对象而做。股权激励就像糖果，薪酬就像主食。糖果虽然甜，但也要适量，不能多吃，更不能随意吃。
2008年，一家做游戏研发的公司正在开发一款新游戏。金融危机后，投资人由于受损失比较大，停止投资。这位创业公司的CEO面临资金链断裂的问题，但是该游戏已经开发到近70%，他不忍心停。一开始，他决定用自己的积蓄给几位核心的开发工程师发薪水，但是那些工程师每月薪资均在3-4万，半年过后，CEO感受到巨大压力。此时他准备关闭公司，便去寻求律师和咨询顾问的建议。律师就建议：让他分出一部分股权给那些研发工程师。这位CEO便召集了工程师，把股权受让书给了对方，陈明了公司现在的难处。几位工程师很有担当，愿意与公司同进退，拿了股权后减少了对薪水的要求，以帮公司度过困难期。
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